Des règles pour la rémunération des dirigeants des grandes entreprises

Le Medef et l'AFEP (Association française des entreprises privées) publient aujourd'hui leurs recommandations sur l'encadrement de la rémunération des dirigeants. Nicolas Sarkozy, le 25 septembre à Toulon, a déjà annoncé quelques initiatives. La note publiée aujourd’hui par Terra Nova recommande entre autres  mesures l'établissement d'un rapport ad hoc sur les rémunérations et un recours plus actif à l'outil fiscal pour inciter les entreprises à abandonner certaines pratiques.

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En 2001, avec la loi "NRE", la gauche avait brisé le tabou de la rémunération des patrons des grandes entreprises cotées en bourse. Depuis, le débat n’a cessé de prendre de l’ampleur suscitant, au gré des scandales, des réactions de plus en plus forte du monde politique. Les primes de départ de Serge Tchuruk ou Pat Russo chez Alcatel-Lucent ne sont que le dernier exemple d’une longue chronique qui ne semble pas vouloir prendre fin. Ainsi, les conditions des départs actuels du DG de Sanofi-Aventis ou de celui de Dexia soulèvent un flot de critiques.

Au niveau européen, les ministres de l’Economie se sont saisis du sujet et les Pays-Bas viennent d’adopter un régime fiscal restrictif. En France, le Gouvernement fait pression sur le patronat pour qu’il édicte de nouvelles règles propres à « moraliser » les pratiques en vigueur. L’AFEP et le MEDEF doivent rendre leurs propositions dans les jours qui viennent. Ils ont d’ores et déjà reçu un avertissement clair de Nicolas Sarkozy qui, dans son discours de Toulon le 25 septembre, a exigé notamment l’interdiction du cumul d’un mandat social et d’un contrat de travail, l’indexation des rémunérations sur la performance économique réelle de l’entreprise, l’interdiction des parachutes dorés en cas de faute du dirigeant ou de difficulté de l’entreprise ainsi que celle des actions gratuites. Enfin, il a demandé que l’octroi de stock-options soit conditionné à leur distribution à l’ensemble des salariés ou à l’existence d’un intéressement.

Le dispositif juridique actuel, modifié à plusieurs reprises ces dernières années, est effectivement insuffisant au regard des pratiques qui restent marquées par les travers habituels du capitalisme français. Les rémunérations des grands patrons français ont fortement progressé ces dernières années, comptent parmi les plus élevées d’Europe et contrastent avec les évolutions de celles de la grande majorité des salariés. Les dirigeants de ces grandes entreprises tirent ainsi parti de la « mondialisation », prétexte à un alignement sur les rémunérations des grands patrons américains, alors que la même « mondialisation » justifie tous les sacrifices demandés aux salariés.

Pourtant, les justifications à ces hausses de rémunérations peinent à se confirmer dans les faits. L’existence d’un marché mondial des dirigeants où les grandes entreprises se feraient concurrence pour s’attacher les services des meilleurs d’entre eux reste contestée. De même que la récompense d’une performance - plus boursière qu’économique d’ailleurs - qui ne semble pas établie à moyen terme. Enfin, les nouveaux modes de rémunérations variables donnent lieu à une utilisation dévoyée et excessive. Celle-ci est marquée par l’utilisation des rémunérations variables comme une assurance contre le risque plutôt que comme un mode d’incitation. De même, le recours à des primes de départ, sous des formes diverses, s’assimile trop souvent à des « primes à l’échec ». La pertinence même des rémunérations en actions doit être questionnée.

Ces constats plaident pour que ces nouveaux modes de rémunération des dirigeants des grandes sociétés cotées, inspirés des pratiques anglo-saxonnes sans toujours comporter les mêmes contraintes, soient encadrés par des règles strictes pour éviter qu’elles ne les incitent à mener des stratégies orientées vers la « valeur actionnariale » de court terme et à prendre des mesures néfastes pour l’intérêt social de l’entreprise et de ses salariés à moyen et long terme.

Les mesures qu’il conviendrait de prendre doivent s’articuler autour de deux axes.

D’une part, il serait nécessaire d’instaurer plus de transparence et de contre-pouvoirs au sein de l’entreprise. Concrètement, un rapport ad hoc sur les rémunérations des dirigeants devrait être rédigé chaque année. Il détaillerait la politique de rémunération de l’entreprise, les objectifs qu’elle poursuit, les modes de rémunérations qu’elle utilise, les critères sur lesquels ils reposent et leur mode de calcul. Il mettrait en relation les rémunérations et les performances individuelles des dirigeants, et indiquerait le coût total pour l’entreprise du départ d’un dirigeant s’il devait intervenir dans l’année à venir. Ce rapport, élaboré par un comité des rémunérations composé d’administrateurs indépendants et ne pouvant délibérer qu’en l’absence des dirigeants, devrait être validé lors de l’Assemblée générale des actionnaires après avis des représentants du personnel.

D’autre part, il faudrait utiliser les leviers de la règlementation et de la fiscalisation pour fixer des limites précises à chaque type de rémunération et à la rémunération globale des dirigeants. Les rémunérations dépassant un certain plafond pourraient rester soumises à l’impôt sur les sociétés et subir un taux d’imposition sur le revenu exceptionnel. La rémunération variable pourrait être limitée à 100% de la rémunération fixe. Pour ne pas se transformer en « prime à l’échec », les retraites chapeaux et les clauses de non-concurrence pourraient être réservées aux dirigeants précédemment salariés de la société et être non cumulatives – la prime liée à la clause de non-concurrence étant présumée compenser une perte d’employabilité.

Aussi la réflexion entamée ici doit-elle se poursuivre. Au-delà de la question de la rémunération, c’est le mode de sélection des dirigeants qui devrait retenir notre attention : cet enjeu, auquel on s’intéresse moins, est vraisemblablement plus important encore pour le bon fonctionnement de nos entreprises.

1 - Les rémunérations des patrons des grandes entreprises françaises ont connu une forte hausse ces dernières années et atteignent des niveaux élevés pour l'Europe

Les rémunérations des grands patrons ont connu une hausse continue et forte depuis plusieurs années. Entre 1999 et 2004 la rémunération moyenne globale des dirigeants du CAC 40 a plus que doublé : + 36 % en 2000 ; + 20 % en 2001 ; + 13 % en 2002 ; + 14 % en 2003 et + 10 % en 2004 pour atteindre à cette date un niveau très élevé d’environ 5,6 M€ (2,5 M € de rémunération fixe et 3,1 M € de stocks options).

Le tassement observé en 2005 et 2006, et qui devrait se poursuivre en 2007, ne peut pas être attribué à un changement de comportement ou au durcissement de la législation en la matière. Depuis 2005 la rémunération globale moyenne des dirigeants du CAC 40 a baissé pour atteindre 4,4 M€ en 2006. Cette relative stabilisation des rémunérations des grands patrons ces trois dernières années n’est cependant pas la conséquence d’une vigilance accrue des actionnaires ou de l’entrée en vigueur de règles de transparence plus exigeantes. Cette baisse s’explique surtout par le renouvellement de génération à la tête des entreprises du CAC 40 qui a conduit des dirigeants plus jeunes, et ce faisant moins payés, à remplacer des PDG partis à la retraite ou qui n’exercent plus que des fonctions de président non exécutif, et qui conservent à ce titre souvent une rémunération non négligeable. Plus marginalement cette baisse s’explique aussi par l’entrée de grandes entreprises publiques dans l’indice : les PDG d’EDF et GDF étaient ainsi les deux moins payés du CAC 40 en 2006 avec une rémunération qui ne dépassait pas 40 Smic.

Les écarts se sont creusés au sein des grandes entreprises cotées entre les rémunérations des salariés et celles des dirigeants. En 2006, la rémunération globale des patrons du CAC 40 représentait, en moyenne, 380 Smic. Cet écart s’est stabilisé autour de 400 Smic depuis quelques années. C’est à peu près le même ordre de grandeur que les écarts constatés ces dernières années dans les plus grandes entreprises américaines.

Les inégalités se creusent d’autant plus vite que l’accès aux formes les plus dynamiques de rémunération reste réservé aux plus hauts cadres et aux mandataires sociaux. Ainsi, dans les sociétés du CAC 40 la part des effectifs qui bénéficie de stocks options est comprise entre 0,5 et 3,5 % (seule exception, Alcatel, où ils sont près de 30 %). Les plus-values potentielles représentées par ces stocks options peuvent atteindre des niveaux extrêmement élevés : près de 1 milliard d’Euros pour l’ensemble des patrons du CAC 40 en mai 2007 selon les calculs de l’Expansion.

Avec une rémunération moyenne de l’ordre de 4,4 M€ par an, les patrons du CAC 40 sont parmi les mieux payés en Europe. En 2001, la rémunération moyenne des dirigeants du CAC 40 (hors stocks options) était de 1,84 M € contre 1,54 M € au Royaume-Uni ; 1,37 M € aux Pays-Bas et 1 M € en Italie. En 2003, les rémunérations des grands patrons français étaient supérieures d’environ 16 % à la moyenne des 300 plus grandes entreprises européennes. En 2005, la rémunération globale moyenne des dirigeants du CAC 40 était de 4,85 M€ contre 4,2 M€ pour les sociétés du FTSE 100 britannique. Enfin, selon un rapport Hay Group élaboré en 2007 à partir d’un échantillon d’une centaine d’entreprises, les patrons français sont les mieux payés d’Europe à des niveaux comparables à ceux de leurs homologues britanniques.

  
2 – Ces rémunérations sont injustifiées et reflètent un mode de détermination qui cumule les défauts du modèle "actionnarial" anglo-saxon et les travers du capitalisme français

1/ Les justifications habituellement avancées sont infirmées par les faits

Pour justifier la forte hausse de leurs rémunérations ces dernières années, et le développement des rémunérations variables, stocks options notamment, les patrons français ont défendu l’idée d’un rattrapage avec les niveaux pratiqués aux Etats-Unis. Ce rattrapage devrait être considéré comme légitime car il traduirait l’existence d’un marché mondial des dirigeants de grandes entreprises. Les grands patrons français seraient donc désormais susceptibles d’être débauchés par de grandes firmes internationales, principalement américaines et devraient donc être payés comme leurs homologues outre-Atlantique. De plus, consacrant le passage à un capitalisme financier « à l’anglo-saxonne », les rémunérations des dirigeants se devraient de les récompenser pour leurs performances boursières et leur capacité à « créer de la valeur » pour leurs actionnaires. Le développement de la part variable de leurs rémunérations correspondrait ainsi à une prise de risque accrue afin de s’assurer que leurs intérêts et ceux des actionnaires sont convergents. Enfin, la hausse de leurs rémunérations serait la conséquence de leur responsabilité croissante vis-à-vis de leurs actionnaires qui se traduit par une plus grande précarité.

Aucun de ces arguments ne peut être vérifié dans les faits.

Il n’existe pas de marché international des dirigeants d’entreprise ou, du moins, les patrons français n’en font-ils pas partie. Les dirigeants français restent fortement marqués par leur culture nationale. Le profil des grands dirigeants français (issus très majoritairement des grands corps de l’X ou de l’ENA) qui reste marqué par les privatisations de ces 20 dernières années, ne correspond pas à celui des dirigeants des autres pays et semble difficilement exportable. De fait, très peu de dirigeants français ont été appelés pour diriger des grandes entreprises internationales. Les exemples les plus marquants comme Jean-Pierre Garnier, à la tête de GlaxoSmithKline jusqu’en mai 2008, Patrick Cescau (Unilever) ou Antoine Bernheim (Generali) ne sont pas d’anciens grands patrons français débauchés par des firmes étrangères. A l’inverse, les dirigeants étrangers demeurent rares à la tête des groupes du CAC 40. Les cas très récents de Chris Viehbacher, chez Sanofi-Aventis et Ben Verwaayen, chez Alcatel-Lucent ne permettent pas encore de prendre acte d’un changement de tendance.

Les rémunérations ne sont que faiblement corrélées aux performances des entreprises et des cours de bourse. Ainsi entre 1999 et 2004, les rémunérations ont presque doublé tandis que l’explosion de la bulle internet faisait fortement baisser les cours de l’indice CAC 40. Une analyse au cas par cas montre d’ailleurs que la rémunération des dirigeants français dépend en fait beaucoup plus d’autres critères (taille de l’entreprise, secteur d’activité, composition de l’actionnariat, etc…). Les critères qui semblent le mieux expliquer les différences de rémunérations sont, d’une part, l’ancienneté du dirigeant dans son poste, qui lui permet de forger un conseil d’administration « à sa main », et d’autre part, sa proximité avec les actionnaires contrôlant le capital de l’entreprise. La comparaison avec les patrons américains, qui dirigent le plus souvent des sociétés sans actionnaire de contrôle, a donc peu de portée.

Les patrons français sont loin d’être confrontés au même niveau de responsabilité que leurs homologues américains. Si leurs rémunérations se sont alignées sur les pratiques anglo-saxonnes, ils restent relativement moins exposés au risque d’un renvoi par leurs actionnaires. Le principe en droit français est bien celui d’un dirigeant révocable ad nutum mais l’exercice effectif de ce principe reste rare. Même dans cette éventualité, les mandataires sociaux bénéficient en général de la protection que leur offre un contrat de travail qu’ils cumulent avec leurs fonctions de direction, et qui leur donne droit à des indemnités de départ. Ce contrat de travail peut être l’héritage de fonctions salariées antérieures au sein du groupe mais de plus en plus souvent il s’agit d’un contrat ad hoc, conclu juste avant la nomination comme mandataire social afin de permettre au dirigeant de bénéficier de nombreux avantages s’il devait être renvoyé (primes de départ, retraite « chapeau », clause de non concurrence…).

En matière de gouvernance, le modèle dominant reste celui du conseil d’administration acquis à la cause de son président et composé d’administrateurs peu enclins à remettre en cause sa gestion. La composition des conseils d’administration reste marquée par une forte « consanguinité » et par des liens réciproques entre pairs. On remarque par exemple dans le cas de Vinci que ce n’est qu’à l’occasion de son départ volontaire que les rémunérations d’A. Zacharias ont été remises en cause, son conseil d’administration l’obligeant alors à renoncer au poste de président non exécutif qu’il devait occuper en guise de préretraite. De même les OPA hostiles restent rares et les grandes entreprises françaises semblent sur ce point bénéficier de l’hostilité des autorités françaises à l’égard d’opérations de ce type. Enfin, les patrons français sont nettement moins exposés que leurs homologues américains au risque de poursuites judiciaires engageant leur responsabilité personnelle, civile ou pénale.

2/ Les excès constatés ces dernières années montrent que le système a atteint ses limites

Les rémunérations des grands patrons français ont cumulé, ces dernières années, les défauts de la logique anglo-saxonne et ceux, plus traditionnels, du capitalisme français.

a) Les pratiques restent marquées par une gouvernance défaillante propre au « capitalisme de copinage » (J. Stiglitz) à la française

La transparence demeure très imparfaite. Depuis 2005 la loi prévoit une obligation assez large de transparence couvrant les différents éléments de rémunération des dirigeants, y compris les éléments exceptionnels de rémunération (primes d’accueil ou de départ, retraites chapeau). Ceux-ci sont désormais soumis à la procédure des « conventions réglementées » qui encadre la passation de tout contrat susceptible d’être entaché de conflits d’intérêts, en particulier les contrats entre la société et l’un de ses mandataires sociaux. Cette obligation a encore été renforcée dans la loi TEPA. Toutefois, les informations publiées au titre de cette obligation de transparence demeurent difficilement lisibles. Il y a encore une réelle hétérogénéité dans la présentation de ces données par les entreprises qui ne s’appuient pas sur une méthodologie commune et qui n’hésitent pas à changer leurs règles de présentation d’une année sur l’autre pour compliquer les comparaisons et la mesure des évolutions des rémunérations totales. De même, les critères qui permettent de comprendre comment a été fixé le montant de la rémunération, en particulier sa partie variable, sont loin d’être transparents.

Le développement de la pratique des comités de rémunération, qui regroupe quelques administrateurs chargés de déterminer la rémunération du patron, n’a pas conduit à la création d’un véritable contre pouvoir au sein de l’entreprise. En réalité ces comités sont encore bien souvent un moyen de limiter la transparence des modes de détermination de la rémunération du patron. A l’image du conseil d’administration dont ils sont issus, les administrateurs qui composent ces comités manquent d’indépendance à l’égard des dirigeants. Le principe est encore très largement celui de la « participation croisée » et du soutien mutuel et réciproque. Daniel Bernard, ancien PDG de Carrefour, était ainsi administrateur de deux autres sociétés du CAC 40 et était, dans les deux cas, membre du comité de rémunération. On soulignera aussi que le renvoi d’Antoine Zacharias n’a été voté que par 9 administrateurs sur 16, les autres défendant le PDG sortant en dépit du scandale.

La pratique des rémunérations variables a été dévoyée conduisant à une absence de véritable prise de risque. La part des rémunérations variables (bonus, stocks options, actions gratuites…) s’est beaucoup développée ces dernières années. Le développement de ces rémunérations variables doit, en théorie, permettre de s’assurer que le dirigeant est rémunéré en fonction de ses performances et dans l’intérêt de ses actionnaires. La multiplication des modes de rémunération a surtout permis aux dirigeants de lisser, à la hausse, les évolutions de leurs rémunérations. Ainsi en 2003, la déprime boursière a conduit à un recul des stocks options versées aux patrons du CAC 40 mais, la même année, les salaires et les bonus, hors stocks options, de ces mêmes patrons ont augmenté de près de 23 %. La structure de la rémunération des patrons est ainsi très mouvante et les critères de performance peuvent être fixés en fonction des circonstances. Au passage cela contribue à accroître son opacité puisque ces changements incessants rendent toute comparaison, même sur une courte période, quasiment impossible. On constate ainsi le paradoxe suivant : la hausse de la part variable des rémunérations ne s’est pas traduite par une hausse du risque effectivement pris par les dirigeants, au contraire. Parachute doré, retraites chapeaux et clause de « non concurrence » accentuent ce phénomène. Alors que le principe en droit français est celui de leur révocation ad nutum, les patrons français obtiennent des primes de départ très élevées qui viennent sensiblement réduire les risques subis et donc leur responsabilité effective vis à vis de leur entreprise. On peut même parler, dans certains cas, de « primes à l’échec ».

A cela s’ajoute le fait que les rémunérations variables sont d’abord utilisées en France comme un moyen de faire de l’optimisation fiscale et sociale au profit du dirigeant et de l’entreprise elle-même, pour profiter des régimes avantageux offerts pour les stocks options, ou, plus récemment, les actions gratuites. De fait, les mesures fiscales favorables aux rémunérations versées sous forme d’instruments en actions se sont multipliées depuis quelques années : allègement du régime fiscal des actions gratuites ; exonération des plus-values mobilières de long terme ; réduction de l’ISF pour les titres détenus depuis au moins 6 ans…Dans son rapport sur l’application de la loi de financement de la sécurité sociale rendu public en septembre 2007, la Cour des comptes soulignait l’importante perte de recettes qui résultait pour le régime général de la sécurité sociale du seul recours aux stock-options. Elle l’évaluait à 3 Mds€ pour l’année 2005 pour l’ensemble des stocks options distribuées. Elle rappelait également que leur distribution était très concentrée, le chef d’entreprise recevant en moyenne 7 % du total des options distribuées, et donc de l’avantage fiscal et social afférent.

b) Le recours aux instruments de rémunération en actions, inspirés du modèle anglo-saxon, est très contestable

Le développement des rémunérations variables reposant sur des instruments en actions n’atteint pas son objectif et incite les dirigeants à adopter des stratégies qui ne sont pas toujours compatibles avec l’intérêt de leur entreprise à moyen ou long terme.

Les rémunérations par des instruments en actions (stocks options, actions gratuites) ont été initialement conçues pour permettre à l’entreprise de rémunérer ses salariés, y compris ses dirigeants, dans un contexte de contrainte financière forte. Ainsi, ce sont les start-up en manque de fonds propres qui ont eu le plus l’usage de ces instruments ainsi que certaines entreprises en difficulté. Dans ces cas particuliers, le recours à des stocks options offre le double avantage d’être peu coûteux et fortement incitatif, l’avenir de la société et donc la valeur de son titre dépendant très largement des efforts de ses salariés et notamment de ses dirigeants. Ces instruments ont ensuite connu un fort développement, aux Etats-Unis puis en Europe, sous l’impulsion de l’activisme de certains investisseurs soucieux d’aligner les intérêts patrimoniaux des dirigeants sur ceux des actionnaires. Cependant, ce présupposé est loin d’être vérifié dans les faits et on peut même douter de la capacité des instruments en actions à assurer cet objectif.

Ainsi, il peut être facilement démontré que la valeur des stocks options varie essentiellement en fonction des fluctuations générales du marché boursier. La performance individuelle des dirigeants n’a qu’un faible effet discriminant sur ces variations. Un mauvais dirigeant possédant des stocks options bénéficiera donc de la hausse générale de la bourse et réciproquement. Au vu de la volatilité des marchés d’actions, cela remet sérieusement en doute la qualité des instruments en actions comme mode de rémunération incitatif. Dans certains cas, les dirigeants trouvent d’ailleurs un moyen de s’affranchir de cette volatilité en obtenant l’annulation des options distribuées à un niveau trop élevé et l’émission de nouvelles options plus conformes à un cours de bourse déprécié. Aux Etats-Unis certains sont même allés encore plus loin puisqu’un grand nombre d’entreprises a antidaté les options distribuées à leurs dirigeants pour s’assurer a posteriori qu’elles étaient émises à la valeur la plus avantageuse pour eux.

On pourrait envisager de contourner ce problème en créant un mécanisme d’options calculées non plus en fonction de la valeur absolue de l’action mais en fonction de sa valeur relative par rapport à un pool de titres jugés comparables (sociétés du même secteur par exemple). Cependant, même un tel système ne parviendrait pas à atteindre son objectif initial de faire coïncider les intérêts patrimoniaux des dirigeants et ceux des actionnaires, car cet objectif est en lui-même irréaliste. Il suppose que les intérêts des actionnaires sont eux-mêmes convergents et peuvent se résumer dans la valorisation la plus élevée du cours de l’action. Or, les actionnaires sont très diversifiés. Ils se différencient par leur taille, l’horizon temporel de leur investissement ou la nature de leur relation avec l’entreprise. Peut-on imaginer que les intérêts d’un actionnaire salarié soient les mêmes que ceux d’un investisseur de court terme ? Il n’existe donc probablement pas de stratégie de valorisation du titre de la société qui permette de concilier l’ensemble des intérêts de tous les actionnaires. De fait, les conflits d’intérêts entre actionnaires sont une réalité quotidienne des sociétés cotées. Le droit qui les régit a, pour beaucoup, été conçu pour y répondre en limitant au maximum ce type de conflits et éviter leurs conséquences dommageables sur l’entreprise. C’est encore plus vrai dans le contexte français où le modèle de la société dotée d’actionnaires de contrôle reste dominant, contrairement aux Etats-Unis. Dans un tel cas de figure il est difficile d’envisager que la rémunération des dirigeants de la société traduise autre chose que les intérêts de l’actionnaire de contrôle.

Enfin, on peut se contenter de rappeler brièvement ce qui a déjà été souvent dit concernant l’objectif de maximisation de la valeur actionnariale des sociétés. Contrairement à une idée trop bien établie, il n’est pas démontré que la poursuite de cet objectif soit la garantie d’un optimum économique. Les défauts de ces stratégies sont en effet connus : une vision stratégique focalisée sur le court terme et frileuse à l’égard de l’investissement ; un accent mis sur la recherche de la réduction des coûts au dépend notamment de la masse salariale voire une incitation à la manipulation comptable ou, du moins, à la présentation tronquée des informations financières relatives à la société.

3 – Propositions

Les propositions formulées dans cette partie tentent de répondre aux constats formulés dans les deux précédentes. Elles visent à améliorer la gouvernance des entreprises lorsque les rémunérations de leurs dirigeants sont en jeu. Elles s’efforcent également d’aller au-delà pour prendre acte de ce que les réglementations uniquement fondées sur une transparence accrue et la discipline des actionnaires se sont révélées insuffisantes. A l’image des projets débattus actuellement aux Pays-Bas, ces propositions visent à mettre en place un système d’interdiction et de fiscalisation de certaines rémunérations jugées excessives voir indésirables pour inciter les entreprises à y renoncer.

1/ Plus de transparence et de contre-pouvoirs au sein de l’entreprise

Cette première série de propositions reprend l’objectif de transparence poursuivi par le législateur ces dernières années. Afin de donner plus de cohérence et de lisibilité aux informations publiées au titre de l’obligation de transparence, il est proposé de créer un rapport ad hoc sur les rémunérations des dirigeants, certifié par les commissaires aux comptes, élaboré et défendu par le comité des rémunérations, présenté et voté par l’Assemblée générale.

a) Créer un rapport ad hoc sur les rémunérations des dirigeants

Ce rapport comporterait deux parties :

• Une présentation de la politique de rémunération

Cette partie aurait vocation à expliquer les objectifs poursuivis par l’entreprise dans l’élaboration des rémunérations de ses dirigeants et en particulier les incitations qu’elle souhaite leur offrir. Seraient notamment détaillés et expliqués dans cette partie : la répartition entre part fixe et part variable ; les critères de performance retenus pour le calcul des rémunérations variables (attribution d’options, d’actions ou de bonus) et les changements apportés à ceux-ci ; les modes de calcul des retraites chapeaux ou autres formes de retraite complémentaire. Le rapport devrait également détailler le processus de détermination des différentes composantes de la rémunération et le rôle de chacun des acteurs (conseil d’administration, comité des rémunérations, AG…). Le rapport devrait enfin présenter la diffusion des compléments de rémunération sous forme de stocks options ou d’actions gratuites dans l’entreprise (part des effectifs qui a bénéficié des plans d’options etc…).

• Une présentation des rémunérations individuelles des dirigeants

Cette partie expliquerait la traduction individuelle, pour l’exercice en cours et pour ceux à venir, de la politique de rémunération pour chacun des dirigeants. Elle reprendrait les obligations de publication prévues par les lois NRE, « Breton » et TEPA en l’élargissant à l’ensemble des modes de rémunérations envisageables et qui ont pu être laissées de côté (certaines rémunérations en nature, clauses de non concurrence…) ainsi qu’aux rémunérations perçues de l’ensemble des autres sociétés du groupe (filiales ou holding y compris à l’étranger). A ces informations il conviendrait également d’ajouter l’ensemble des rémunérations à venir et notamment une évaluation du coût total pour l’entreprise du départ de chacun des dirigeants s’il devait intervenir dans le courant de l’exercice, y compris la valeur actuarielle de leurs retraites « chapeau ». Le rapport devrait également fournir une explication de l’appréciation, par le comité des rémunérations, des performances de chaque dirigeant au regard des critères détaillés dans la présentation de la politique de rémunération de l’entreprise et une évaluation de l’impact (positif comme négatif) qu’a eu sur la rémunération du dirigeant un éventuel changement des critères d’appréciation de ses performances.

Afin que cette seconde partie soit lisible et puisse faire l’objet de comparaisons pertinentes avec d’autres entreprises ou avec les rapports des années précédentes, Il est indispensable de fixer un cadre homogène de présentation des rémunérations individuelles : définitions communes, formats identiques, rappels des données des années précédentes, comparaison des parties fixe et variable. Ce cadre commun de présentation pourrait être défini par les entreprises elles-mêmes, à travers leurs organisations représentatives (MEDEF, AFEP) ou à défaut par l’Autorité des marchés financiers.

b) Le rapport ad hoc sur la rémunération des dirigeants devrait être soumis au vote de l’Assemblée générale des actionnaires.

En cas de vote négatif les rémunérations versées au dirigeant pour l’année à venir serait les mêmes que pour l’année précédente augmentées de l’inflation. Ce vote devrait intervenir selon une majorité qualifiée dès lors que le rapport présenterait des changements dans des critères d’appréciation de la performance des dirigeants qui auraient été instaurés depuis moins de 3 ans, afin d’éviter l’instabilité des modes de calcul des rémunérations variables.

c) Le comité des rémunérations serait chargé d’élaborer ce rapport

Comme cela a déjà été proposé à plusieurs reprises, il faut rendre obligatoire la présence d’un comité des rémunérations, dont la composition est approuvée par l’AG, auprès du conseil d’administration. Ces comités devraient être exclusivement composés d’administrateurs indépendants, à l’exclusion de tout mandataire social en exercice d’une autre société équivalente, et siéger hors la présence des dirigeants. Le comité doit être doté des moyens nécessaires pour remplir ses fonctions qui doivent comprendre la supervision de l’élaboration du rapport ad hoc sur la rémunération des dirigeants. Le nombre de réunions du groupe ainsi que la date de chacune d’entre elles devraient figurer au rapport. La présence de l’ensemble des membres du comité des rémunérations devrait être requise pour qu’il puisse se réunir, ce d’autant plus que ces comités comportent en général un petit nombre de membres.

d) Développer l’information des salariés

L’ensemble des informations données aux actionnaires aux titres des obligations créées ci-dessus devrait préalablement être transmis au comité d’entreprise et aux sections syndicales. Les institutions représentatives du personnel (IRP) auraient la possibilité d’interroger les dirigeants et de demander des précisions. Les réponses apportées à ces questions ou demandes de précision devraient être intégrées dans le rapport soumis au vote des actionnaires.

2/ Fixer des limites précises et dissuader le recours à certaines formes de rémunérations

Il ressort de l’analyse détaillée plus haut qu’on ne peut pas se contenter de mesures de transparence et visant à renforcer le poids des actionnaires dans la détermination de la rémunération des dirigeants, car ce n’est pas uniquement un problème de gouvernance. Les solutions qui consistent à assurer une plus grande convergence entre rémunérations et performances sont donc insuffisantes.

L’intérêt social de l’entreprise et les intérêts des actionnaires ne sont pas strictement convergents, et certains modes de rémunération ne font qu’accroître ces divergences en dépit de leur objectif affiché. Ainsi, il ne semble pas souhaitable d’encourager le recours à des rémunérations en actions ou en stock-options. Il conviendrait même de le dissuader sauf pour les start-ups, où elles conservent tout leur intérêt. Les mécanismes de bonus sous la forme d’une prime calculée en fonction de la performance du dirigeant semblent ainsi préférables dès lors que les critères et les méthodes de calcul retenus sont stables et transparents.

Par ailleurs, on ne peut pas se contenter d’encadrer tel ou tel type de rémunération du fait d’un effet de « vases communicants » : plus on insère un mode de rémunération dans des règles strictes plus se développent d’autres modalités de rémunérations qui viennent assurer une compensation. Il convient donc de prévoir des règles encadrant chaque type de rémunération mais aussi la rémunération globale offerte aux dirigeants. Les propositions formulées ici visent donc à répondre à cet objectif et aux excès constatés ces dernières années. Pour cela elles s’efforcent notamment d’accroître le risque effectivement subi par le dirigeant, d’éviter les phénomènes de « primes à l’échec » lors du départ de l’entreprise et de dissuader l’optimisation fiscale et sociale.

Avant de détailler les propositions on remarquera que le droit français comporte déjà des règles d’encadrement strictes qui ne sont donc pas a priori incompatibles avec le principe d’une libre fixation par l’entreprise des rémunérations de ses dirigeants : interdiction de tout changement des prix d’exercice des options déjà distribuées ; plafonnement à 5 % de la décote offerte lors de la distribution d’options ; interdiction pour la société d’octroyer des prêts à ses mandataires sociaux. La même remarque vaut aussi pour d’autres pays européens mais aussi aux Etats-Unis. La démarche la plus récente qui va dans le même sens est celle entamée par les Pays-Bas. Un projet de loi prévoit ainsi une fiscalité accrue pour certaines rémunérations jugées excessives.

a) Encadrer la rémunération totale des dirigeants

Afin d’atteindre cet objectif plusieurs mesures peuvent être prises :

- Plafonner le rapport entre rémunération fixe et rémunération variable. La rémunération variable ne devrait alors pas représenter plus de 100 % de la rémunération fixe.
- Prévoir la non déductibilité fiscale, et donc l’imposition à l’IS, ainsi qu’un taux d’imposition exceptionnel à l’IR des rémunérations dépassant un certain plafond. Celui-ci peut-être fixé de manière absolue (par exemple 1 million d’Euros à l’instar de la « million dollar rule » qui existe aux Etats-Unis) ou relative, par référence au salaire moyen dans l’entreprise.

b) Prévoir un encadrement des différents modes de rémunération

L’objectif de ces propositions est :

- de dissuader le recours aux stock-options et action gratuites dans les grands groupes. Pour cela, la fiscalité des options et des actions gratuites doit revenir dans le champ du droit commun de l’impôt sur le revenu. Par ailleurs, pour éviter les comportements opportunistes, il conviendrait d’interdire que l’entreprise procède à la baisse artificielle du cours de son titre par la vente de ses propres actions dans le mois qui précède le conseil qui doit voter sur les rémunérations des dirigeants – le prix d’attribution étant fixé par rapport à la moyenne des dix séances précédant le Conseil. Il convient également d’interdire : l’attribution de stocks options ou d’actions gratuites aux dirigeants non exécutifs ; l’exercice des options après le départ de l’entreprise et, toujours dans le même esprit, les primes de départ comportant des options.

- empêcher que les primes de départ, les retraites chapeaux et les clauses de « non concurrence » ne se transforment en « primes à l’échec ». Ainsi, ce type d’avantages devraient être interdits pour les dirigeants n’ayant pas été salariés de l’entreprise, pendant une période significative d’au moins 2 ans, avant de devenir mandataire social. Même dans cette hypothèse, il convient de fixer des limites strictes et de ne faire reposer le calcul de ces primes que sur la dernière rémunération perçue en tant que salarié et pas sa rémunération de dirigeant. Ainsi, les primes de départ (y compris les clauses de non concurrence) devraient être plafonnées à un mois du dernier salaire par année d’ancienneté comme salarié, à l’exclusion des années de direction, dans un maximum de 12 mois. S’agissant des retraites chapeaux, elles doivent être plafonnées à 1 % du dernier salaire par année d’ancienneté, à l’exclusion des années de direction, comme salarié de l’entreprise. Aucune retraite chapeau ne devrait pouvoir être perçue avant la retraite légale ni être cumulée avec une clause de non concurrence, qui est censée indemniser une perte d’employabilité. Enfin, il semble opportun d’interdire le versement de prime de départ ou de retraites chapeaux lorsque le dirigeant quitte la société dans certaines circonstances comme, par exemple, lorsque la procédure d’alerte des commissaires aux comptes est enclenchée.

On pourrait également proposer d’augmenter la contribution patronale affectée au Fonds de solidarité vieillesse qui correspond actuellement à 6 à 8 % des cotisations versées au titre des « retraites chapeaux ».

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Au-delà de ces propositions qui visent directement à empêcher les excès constatés ces dernières années en matière de rémunération des dirigeants, il semble nécessaire d’engager une réflexion plus large, en particulier sur les modalités et les critères de choix qui interviennent dans la nomination des dirigeants des grands groupes cotés. Il s’agit d’un domaine beaucoup moins exploré que la question des rémunérations mais qui représente sans doute un enjeu encore plus grand pour le bon fonctionnement de nos entreprises.